מאמרים | ניהול השינוי

גם ספינות גדולות יכולות לשנות כיוון

המחבר/ת: סימי גורן – המחלקה לפיתוח ארגוני, "שרותי בריאות כללית" | בועז יערי –מנהל משאבי אנוש, בית החולים "מאיר" | אלי ניר – יועץ ארגוני בכיר, "תמורות – הנחיית תהליכי שינוי", בע"מ

כאשר נקבע בתכנית האסטרטגית של שירותי בריאות כללית כי יש להדריך את כל עובדי הארגון בנושא מתן שירות, נתבקשנו, המחלקות לפיתוח משאבי אנוש בחטיבת הקהילה ובחטיבת בתי החולים להציע תכנית הדרכה ולנהל את יישומה. ביצוע התכנית הוטל על מספר חברות ייעוץ ביניהן חברת הייעוץ 'תמורות'. מאמר זה דן בתכנית ההדרכה שהתקיימה ב-13 המרכזים הרפואיים ובתי החולים של ה"כללית" והקיפה 17,000 עובדים.

לכאורה, היתה הפניה לקיים ההדרכה, שגרתית, אך בין שורותיה הסתתרו מספר דילמות:

• איך הופכים את השירות לחוויה משמעותית לעובדים ולא חוזרים על הדרכות "קונבנציונליות".
• כיצד אנו מבטיחים קיומה של תכנית הדרכה בסיסית, ויחד עם זאת מאפשרים גמישות והתאמה לתרבות מקומית של בית החולים
• כיצד טומנים במהלך ההדרכה זרעים ראשונים אשר יובילו להטמעה וליצירת תהליכים המשכיים.
• כיצד מגשרים בתכנית הדרכה אחת על פערים בתפיסת השירות בקרב עובדים מסקטורים שונים, כגון, רופאים, אחיות, אנשי מנהל ואחרים.
• לאחר שגיבשנו את תכנית ההדרכה, מה תפקידנו כאנשי המטה ואיזה קשר עלינו לקיים עם בתי החולים על מנת להבטיח אפקטיביות מרבית של התכנית?

חלק מן התשובות נמצא בסקירת תכניות הדרכה אשר קיימנו בעבר ובבחינת המשובים שהתקבלו מן "הלקוחות". מתוך אלה הפקנו מספר לקחים חשובים

1. עלינו להביא למעורבותם ולהשתתפותם של מנהלים ורופאים מכל הדרגים
2. מאחר ובמצבי השרות האמיתיים, הפשוטים והמורכבים, מעורב צוות יחידה שלם, על כל מגזריו, עלינו לבסס את ההדרכות על היחידה האורגנית – המחלקה המאשפזת כולה או יחידת השירות - ולא על קבוצות סקטוריאליות
3. תוכן ההדרכה צריך לטפל בתפיסת שירות, מיומנויות תקשורת אמפטית ועבודת צוות מכוונת לקוח, בניתוח מצבי השירות ביחידה ובהקמת תשתית לשיפורם
4. משוב שוטף מלקוחות הוא בסיס הכרחי לשיפור ויש לפתח כלים כדי לאספו
5. אופיו של הארגון וגודלו, מחייבים קיום פעילויות כמו הדרכה, בתחום השירות, באופן שיטתי ולא חד פעמי. לכן, גם אם במהלך הנוכחי, המתוכנן, יסתייע הארגון בגורמים חיצוניים, צריך ליצור תשתית פנימית של עובדים מתוך הארגון, להמשך פעולה

תכנית ההדרכה עליה המלצנו בפני הנהלת הארגון כללה מספר עקרונות חדשים, להלן החשובים שבהם :

1. שלושה דרגים אחראים על איכות השירות הניתן ללקוחות: הנהלת ביה"ח, הנהלות היחידות ודרג העובדים . לכל דרג תפקיד שונה בתהליך ולפיכך גם תוכן הדרכה שונה
2. ההדרכות תתנהלנה 'TOP DOWN', כלומר - בכל בי"ח תתחיל פעילות ההדרכה בהנהלת ביה"ח, אחריה הנהלות המחלקות ורק לאחריהן העובדים עצמם. כל דרג שיסיים הדרכה - ישתתף בהדרכה של הדרג שמתחתיו
3. חלק מההדרכה יוקדש לניתוח חוזקות וחולשות בתחום השירות ביחידה ומתוך כך - לבחירת נושאים לצוותי שיפור, לאחר ההדרכות. בכך ייטמן הזרע להמשך הפעילות בתחום השירות וקידומו
4. חלק מההדרכה יתבצע ע"י עובדים אשר יוכשרו כמנחי פנים וזאת לשם יצירת תשתית המשכית לטיפול בנושא השירות ולהקטנת עלויות ההדרכה

כגורם אחראי על התהליך עבדנו מול שלושה גורמים מרכזיים

הנהלת הארגון מנכ"ל שירותי בריאות כללית מינה ועדת היגוי עליונה אשר חבריה היו מנהלים בכירים מהמטה ומבתי החולים. המנכ"ל עצמו ישב בראשה. מודל ההדרכה הוצג ואושר בפני הוועדה. הוקצו משאבים נדרשים. מדי שלושה חודשים הוצג סטטוס התקדמות של התהליך בפני הועדה.

חברות יעוץ חיצוניות נבחרו חברות יעוץ מלוות – "תמורות" היתה אחת מהן. אושרו המנחים המעורבים בהדרכה מטעם חברות הייעוץ. התקיים מפגש אוריינטציה במשרדי החברה ובו הוצגו תכנים חשובים על שירותי בריאות כללית ועל הפרויקט. עם סיום הדרכה בכל יחידה הגישו המנחים דוח סיכום בשיתוף עם המנחים הפנימיים אשר סקר את מהלך ההדרכה, אירועים חריגים, ונושאים אשר נבחרו להמשך עבודה בשלב ב' לאחר ההדרכה. התקיימו ישיבות מעקב עם חברת היעוץ בעיקר לשם

הנהלות בתי החולים חברות הייעוץ השונות ביניהן "תמורות" ותהליך ההדרכה הוצגו בפני כל הנהלת בי"ח וקיבלו את אישורה. נבנתה תכנית פעולה בכל בי"ח המתבססת על קבוצות הדרכה של 20 - 25 עובדים אותרו והוכשרו מנחים פנימיים התקיימו פגישות הערכה תקופתיות במהלך ההדרכה בהשתתפות הנהלת ביה"ח, הנהלות המחלקות אשר קיימו הדרכות, המנחים ואנשי פיתוח משאבי אנוש שהיו אחראים על ההדרכה

כדי לבחון את הצלחת הפרויקט הוגדרו מספר מדדים:
אחוז ההשתתפות בהדרכות – אחוז ההשתתפות נע בין 65 – 85 אחוזים.
שינוי בעמדות עובדים – שינוי בעמדות העובדים נבחן בשני מישורים: עמדות כלפי שירות, בכלל ועמדות כלפי תחושת המסוגלות להשפיע על איכות השירות - בפרט. הסקרים העידו על הגברת המודעות לשירות וליחס מכבד כלפי לקוחות. היום שהוקדש לניתוח חוזקות וחולשות במתן שירות ביחידה, נתפס בעיני העובדים כחשוב, בהדגישו את החיובי הקיים, בצד הדרוש שיפור. הוגדרו נושאים רבים טעוני שיפור והובעה נכונות ותחושת יכולת לטפל בהם.
שביעות רצון לקוחות – בחלק מבתי החולים נמצאה עלייה משמעותית בשביעות רצון הלקוחות.
קיומם של תהליכי שיפור השירות לאחר סיום ההדרכה – כל יחידה אשר סיימה את הדרכות השירות הגדירה נושאים לשיפור וברוב המקומות אף נמשכה העבודה והביאה לשיפור תהליכים רבים.
כדי להשלים את התמונה, מעבר לתחומים אלה, ניתן לומר שההדרכה היוותה פריצת דרך גם במספר פרמטרים נוספים:

• רוב העובדים השתתפו לראשונה בשיח מחלקתי רב משתתפים. רוב ישיבות הצוות במחלקות המאשפזות מתקיימות בנפרד לרופאים ולאחיות. הישיבה המשותפת אפשרה לדון בכל מה שמתרחש במחלקה וליצור מטרות משותפות כבסיס לצוותים שהוקמו וטפלו בתהליכי עבודה וממשקים בין הסקטורים השונים.
• רוב העובדים השתתפו לראשונה במפגשים עם הנהלת בית החולים. מעורבותן הרבה של ההנהלות הביאה לעלייה בתוצאות סקר שביעות רצון עובדים, דבר שלא היה צפוי.
• המנהלים עברו אף הם תהליך חשוב. תחילתה של ההדרכה הייתה קשה עבורם מפני שהיה עליהם לשמוע מהעובדים את הקשיים והמגבלות בדרך לשינוי. עיקר טענותיהם הופנו אל תכנית ההדרכה ואל המנחים מחברות הייעוץ אשר לא עצרו תהליכים אלו. התגייסותם הרבה של העובדים ומעורבותם בתהליכי המשך הפתיעו את המנהלים ועודדה אותם להגביר את מעורבותם. מספר חודשים לאחר סיום ההדרכות, קיימו הנהלות בתי החולים כנסים ובהם הציגו מחלקות את עבודות צוותי השיפור וזכו להוקרה.
• הדרכות השירות נתנו לגיטימציה לדבר על שירות ולעשות בתחום השירות, יחד עם העשייה בתחום האיכות הרפואית.
• המנחים הפנימיים התגלו כהצלחת התהליך. הם היו שותפים לתהליכי הערכה וקבלת החלטות במהלך ההדרכה והתקבלו ע"י העובדים בהערכה רבה. רובם אף הביעו נכונות להמשיך ולפעול במחלקות לצד הנהלת המחלקה כדי לשמר את המומנטום של הדרכות השירות. חלקם הביע נכונות והוכשר לשמש מלווה של צוותי שיפור.
• מחלקות רבות פיתחו או אימצו תהליכים לקבלת משוב מלקוחות כדי לאתר נושאים נוספים לשיפור.

שמירת המומנטום
שתי מטרות מרכזיות היו להדרכות השירות:
האחת - להגביר מודעות לשירות ולשפר יחס ללקוח.
השנייה - להעלות את נושא השירות על סדר היום הניהולי בבית החולים ולהפכו לשגרה. מידת השונות בהשגת המטרות הייתה רבה.

מספר גורמים אותרו כהכרחיים לשמירה על המומנטום:
האחד - קיומה של שגרת ניהול המציבה את השירות כתוצאה ארגונית לצד תוצאות ארגוניות בתחום האיכות הרפואית והאיזון התקציבי ומחייבת להציג יעדים בתחומים אלו כחלק מהפעילות השנתית.
השני - מעורבות הנהלה בדרך של שיגרה היוצרת מפגשים לדיון בתוצאות ארגוניות או מפגשים טיכסיים להוקרה ותגמול.
השלישי - קיומן של יחידות אשר מתפקידן לקדם את איכות השירות, ואשר מעמדן מקובל על מנהלי היחידות והנהלת ביה"ח. יחידות כגון יחידת איכות, שירות לקוחות, ביזור ועוד, אשר מעודדות ומסייעות בידי הנהלות היחידות ללוות את צוותי השיפור בעבודתם, לנתח משובים, להגדיר יעדים לשיפור ועוד.
הגורם הרביעי - קיומה של מערכת משוב מלקוחות המציגה בפני עובדים ומנהלים את ציפיות הלקוחות ואת עמדותיהם בקשר לאיכות השרות שהם מקבלים.
והגורם האחרון - עיסוק מתמשך ורציף בנושא השירות בצוות היחידה, בדרכים שונות, כמו למשל - למידה מאירועים, למידה ממכתבי הוקרה ומתלונות, הצגת נתוני סקרים, סדנאות צוותיות לרכישה או שיפור מיומנויות.

באותם מקומות - מחלקות ובתי חולים, שהתקיימו ויתקיימו התנאים הללו, ניתן להצביע על שינוי, שהחל מהדרכה וממשיך – בתרבות ובעשייה.